有一段時間，我的 pitch deck 幾乎每隔幾週就會改一次。
不是那種小修小補。不是把字句順一順，也不是把圖表弄得比較像樣。是真的連我自己在回答的問題都在變。
一開始我在講的是碎片化旅宿投資、REIT、代幣化、跨國旅宿資產 ownership。後來變成住宿訂單能不能被轉移。再後來，才慢慢長成 Nites Alliance，那個比較接近聯盟、忠誠度、資料層和 AI 精準行銷的版本。
如果只把這段時間線列出來，看起來很像我一直在換方向。
我懂那種觀感。尤其從外面看，兩次 pivot 很容易被理解成搖擺、想法太多，或者還沒想清楚就先做了。
但我自己知道，那段時間比較像另一件事。
我不是一直換夢想。我是在一個還很早、資源很少、每一步都要靠自己驗證的狀態裡，慢慢被現實修正。
第一個版本不是點子，它本來就是一間公司
研究所那個題目，從一開始就不是「可以拿來創業看看」的點子。它本來就是一間公司，只是那時候還長在論文裡。
最早那個想法很大，我想做的是把旅宿資產做成更碎片化、跨國、可流動的 ownership model。它碰到 REIT、代幣化、上鏈發行，也碰到一個我當時很著迷的想像: 如果一個人能在世界不同地方都擁有一小部分旅宿資產，那他跟旅行、住宿、投資這三件事的關係，會不會被重新改寫。
那時候我是真的很興奮。因為它不是某個單點功能，也不是又一個把介面做得比較漂亮的旅遊產品。它比較像在試著重寫一段市場規則。
但真的把這題往下挖，我才開始發現第一個版本最大的問題，不是它不迷人，而是它太重。
太吃資本。太吃法規。太吃信用。太吃你是不是已經做出過什麼大東西。
這些條件裡，我當時最缺的偏偏不是熱情，也不是產品能力，而是最現實的那幾樣。
我不是突然放棄那條路，是聊到後來，自己也講不下去了
我後來跟不少投資人聊過。
有些對話我現在已經記不得逐字了，但那種感覺還在。你本來是帶著一個很大的 vision 去講，講著講著，對方開始問你一些很基本、也很難躲的問題。
法規怎麼過。
資產怎麼進。
信任怎麼建立。
你要先拿多少資本，才能讓這件事不是 deck 上的敘事，而是真的能運作。
這些問題不是刁難。說穿了，它們都很合理。只是合理到某個程度之後，你會開始知道，這條路不是不能做，而是至少不是現在的我做得動的版本。
我那時候其實沒有太多浪漫的掙扎。不甘心是有，但比較多的是一種很清楚的感覺: 這個想法本身可能沒錯，錯的是我把它放在自己當下的條件裡，還以為它跑得起來。
這件事後來也留給我一個很重要的修正。很多創業題目不是好不好，而是現在的你，有沒有資格碰這個題目。這個資格不是道德審查，它只是現實。你手上的資本、信用、網路、法規理解、能借來的資源，全部都算。
第一個版本，就是這樣被我自己砍掉的。不是因為我不愛它了，而是我知道再抱著它不放，接下來只會一直用更漂亮的語言，包住它其實推不動這件事。
第一次 pivot，我是故意把題目做輕
第一個版本太重之後，我反而更清楚自己下一步該找什麼。
我要找一個還在旅宿脈絡裡，但不用先扛那麼多資本、法規和基礎建設的切口。最好更輕、更快驗證，而且還能保留我本來就很在意的東西: 交易權利、流動性、使用權，還有旅行這件事本身的真實痛點。
那時候我想到的是住宿訂單的可轉移性。
這個點子其實有一半很商業，一半很生活。因為我自己旅行時也真的碰過那種狀況: 訂了比較便宜、取消限制比較硬的方案，後來行程變了，整筆錢就像被鎖在那裡。你會很直覺地想，如果機票可以轉、票券可以轉，那住宿為什麼永遠只有吞掉或認賠這兩個選項。
所以第一次 pivot 對我來說，不是從大題目退縮，而是故意把題目切到更靠近旅客的真實痛點。
原本我想碰的是旅宿本身的 ownership，後來我改成去碰訂單這種更靠近交易層的東西。技術上也比較順，因為我本來就在 Web3 產業活動，代幣化、權利憑證、可轉移性，這些語言我本來就熟。
我那時候甚至不覺得這是一個退而求其次的版本。我是真的覺得，它可能更適合當第一步。
我有畫流程，有做 prototype，也問過法規和牌照問題，跟潛在合作方、投資人都聊過。不是只在腦中轉一圈就跳掉。
這條路的問題，不是不好懂，是太容易被平台一腳踩掉
第一次 pivot 之後，我其實很快就遇到一個尷尬的現實。
這個模式成立的前提，是平台原本的取消規則夠硬，或者旅客手上的不可退訂訂單真的有一個穩定的轉讓需求。可一旦 OTA 自己把彈性放寬，或者平台決定用更靈活的取消政策去吃掉這塊需求，你整個商業模式就會突然變得很薄。
這不是技術問題。
你可以把交易層做得很漂亮，介面設計得再順，轉讓機制寫得再完整，都一樣。因為你不是在跟一個空白市場競爭，你是在一個超大型平台已經握住規則的環境裡，想在規則邊緣切一小塊出來。
這種題目最麻煩的地方就在這裡。
你看起來在做新東西，實際上卻很容易只是活在別人的政策縫隙裡。而這種縫隙，不是你能決定它明天還在不在。
更現實的是，這條路還碰到牌照和法規問題。因為只要你開始做出類似 OTA 的實質行為，監管邊界就會慢慢浮上來。你可以說市場上永遠有人在灰色地帶先跑，但我那時候很清楚，自己不是那種可以承受這種風險的人，也不想把公司一開始就架在這種地方。
所以第一個 pivot 的結束，比第一個版本更快。
原因也很簡單。它不是完全沒需求，而是需求太依附別人。平台一改規則，你就被改掉了。
第二次 pivot，不是往回縮，是終於摸到底層問題
兩個版本接連被現實修正之後，我反而開始慢慢看清楚一件事。
我原本一直在碰的，都還是比較靠近交易或資產表層的東西。
第一個版本碰的是 ownership。第二個版本碰的是 booking right。它們都跟旅宿有關，也都有它們的吸引力，但都還沒有碰到那個我後來覺得更底層、也更長期的問題。
獨立旅宿為什麼這麼難建立自己的忠誠度。
為什麼它們長期被 OTA 卡住，不只是因為流量，而是因為顧客資料、顧客關係、回訪能力、直接預訂能力，這些東西都長不太起來。
我原本以為自己在找一個更好的交易設計。後來才發現，我真正該解的根本不是交易物件，而是關係基礎設施。
這個認知一變，第二次 pivot 才真正長出來。
Nites Alliance 之所以會變成聯盟，不是因為我突然喜歡聯盟這個詞。是因為我慢慢發現，獨立旅宿如果各自為政，很難對抗平台的資料、流量和 loyalty 優勢。可如果能像航空聯盟那樣，讓原本分散的旅宿透過一層共用的會員與資料基礎設施連起來，事情就會變得不一樣。
那時候 AI 也剛好開始成熟到一個比較能落地的程度。我原本腦中那些比較理想化的精準分群、住宿偏好配對、跨旅宿導流，也終於不是只能寫在願景裡。
所以第二次 pivot，表面上看起來又改了一次。但對我來說，那次反而最不像改。它比較像是前面繞了一圈之後，終於踩到我真正該解的東西。
兩次 pivot，其實都在修正同一件事
我後來回頭看，這兩次 pivot 表面上差很多，底下其實都在修正同一件事: 我到底在解什麼問題。
第一個版本太大，太靠近制度重寫，離我當時能撐起來的條件太遠。
第二個版本比較輕，可是太依賴平台規則不變，自己的控制權不夠。
第三個版本，也就是 Nites Alliance，才開始有一點我想要的平衡。
題目夠大，不只是小功能。題目也夠真，不是硬湊需求。更重要的是，它終於比較像一個我當時有機會一步一步推動的東西。
這不代表它後來就容易了。完全沒有。它後面還有更難的採用問題、人、BD、runway，還有很多我本來沒估到的東西。
但如果只講 pivot 本身，我後來學到最實際的一課其實很簡單。
pivot 不是創業者不夠堅持。很多時候，剛好相反。是你夠誠實，才有辦法把原本很想相信的東西砍掉。
因為真正浪費時間的，不一定是做錯。有時候是你明明已經知道不對，還一直幫它找理由。
我現在不太會把 pivot 寫成光榮勳章
創業圈很喜歡講 pivot，講久了之後，好像只要你 pivot 過，就表示你有學習、有彈性、有 founder quality。
我現在不太會這樣看。
pivot 本身沒有什麼值得歌頌的。它很多時候只是代表你前一個版本跑不動了。
真正有差的是，你有沒有搞懂它為什麼跑不動。
是因為時機不對，還是問題選錯。是資本密度太高，還是法規無法承受。是你碰到的是別人的規則縫隙，還是你其實一直沒有碰到真正底層的需求。
如果這些東西沒想清楚，那 pivot 只是換句話說而已。
我比較珍惜的，不是「我做過兩次 pivot」這個表面敘事。而是經過那兩輪之後，我至少開始知道自己不該再怎麼錯。哪些題目太重。哪些需求太薄。哪些東西看起來是市場空缺，其實只是平台還懶得自己補上。哪些想法有魅力，但現在放在自己手上只會變成一種自我感動。
這些東西不會讓你下一次一定成功。但至少會讓你少浪費一點命。
我本來以為最難的是找到對的方向。後來我才知道，方向收斂之後，真正更難的題目其實是人。